对企业内部的负面影响：从经济成本层面考虑，员工离职后会造成不小得经济损失。从企业内部团队建设和人员管理考虑，员工离职给留下的员工带来了一系列心理反应，比如说会对留下员工的工作满意度、组织承诺、自我价值定位等产生影响，从而会影响他们的离职意向。
而且某些影响力大的员工的离职事件甚至会造成员工群体的心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇员工对企业发展的信心，这方面的损失很难估计。另外，如果出现大规模的员工离职现象会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不好，将会形成恶性循环，对企业的管理产生极大的困难，对企业内部人员的团队建设和个体发展都会产生负面效应，甚至影响企业的长远发展。另外，从企业的技术层面考虑，员工离职会一定程度上造成企业的知识技能损失。
由于员工离职，其离职前在企业中积累的工作经验、工作技巧以及员工熟练的工作技能也被带走，随之流失的甚至可能还有一部分客户关系。
对企业外部的负面影响：离职后的员工一般情况下会跳槽到同行业的相关企业，也就是竞争对手的企业。对于这种情况，其带来的后果也会是非常严重的。
在本企业离职后员工到竞争对手公司工作会给企业带来不同程度上的威胁。对于普通职员来说，他们离职后到竞争对手的企业中工作对原企业带来的威胁较少，甚至没有。但对于企业的一些中高层的技术和管理人才来说，他们离职后跳槽到竞争对手的企业中工作，如果他们掌握着原企业的核心技术或商业机密或客户关系，则必然会造成技术，商业机密和客户资源的流失，甚至有可能直接改变了企业与竞争对手的实力对比。
对于这种有害于企业外部竞争环境的影响，是企业不愿看到的。
得出离职带来的影响后，我们着重分析一下离职造成的经济成本影响。
三，离职成本概念简介。
我们在这里讨论的离职成本主要是有关于自愿离职的情况。从成本角度分析，员工离职后企业必定要付出较大的成本，这一部分的损失对企业来讲也是不小的伤害。
成本是经济学和管理学中一个重要的基本范畴。研究离职成本， 必须从本质上弄清离职成本的经济学内涵，以此作为深入研究的理论依据。财务会计他是基于目的物的成本， 如产品成本、材料成本、固定资产成本、无形资产成本等，以“过去实际发生”的经济事项形成的目的物作为成本计算对象。
离职成本不同于财务会计中一般意义的成本，他是基于事件的成本，在时空上不受“过去实际发生”所限制，可以在离职期间的任何一个时点来考察，即离职成本可以是包括过去、现在、将来的时空范围内发生的成本。对新经济环境下出现的新型成本，如离职成本、质量成本、责任成本、环境成本等，传统成本概念显然缺乏概括和解释的能力，需要对现有成本概念加以延伸。并且，随着社会经济的发展、企业管理要求的提高，对成本的延伸还必须不断地深化和扩大。
所以有关专家和学者指出成本是为实现特定经济目的(不包括偿还债务、退还投资)而发生或将要发生的合理、必要的支出。其中，支出是一个主体的经济利益的总流出，流出的时间既可能是现在，也可能在过去，还可能在未来。
根据上述成本的定义，离职成本可以定义为：由于雇员自愿(主要指辞职)或非自愿(主要指解雇) 终止与企业雇佣关系后给企业带来的一系列成本和代价。
四，离职成本的构成分析。
如何降低离职成本的前提是了解和分析出a企业离职成本的构成，从而根据其构成找出相应的解决对策。相关专家直接将其分为三类：分离成本，替换成本，培训成本。
后来随着相关学者专家对离职成本研究领域的深入**，离职成本构成大体可分为：分离成本，空缺成本，替换成本，培训成本。我们在此将其细化分为：
对离职员工离职前的招聘成本、离职员工的培训发展成本、员工离职前低效成本、员工离职后的空缺成本、新员工的替换成本。
1，对离职员工离职前的招聘成本：是指企业之前为招聘员工所花费的一切成本总和。其包括：
招聘信息发布，资料甄选，面试考核等环节花费的成本。不同层次的离职员工的招聘成本则有所不同。基础员工的招聘成本相对较少，而对于高层次管理人员或技术人员的招募则需要花费更多的时间和精力。
有时甚至还会借助于猎头公司，则招聘成本会更高。对于这样的员工离职，a企业的损失很大。
2，离职员工的培训发展成本：指企业当初为使员工达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效而付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训员工在受训期间的薪金、受训期间员工劳动时间损失与生产率损失以及主管的培训管理成本等费用。
3，离职前员工的低效成本：简单来说，员工有了离职的想法后，往往不再安心于本职工作，对现有工作缺乏积极性与主动性，产生消极怠工的倾向。而从积极性降低到员工离职这一段时间，员工的的工作效率低下将会直接影响企业的利益甚至由于其工作失误造成更大的经济损失，因此离职前的工作效率低下必然成为a企业一种不容忽视的成本。
4，员工离职后的空缺成本：指从员工离职后到新员工上岗前有一个时间段，在此期间由于岗位的暂时空缺而产生的空缺岗位的损失。对于一些员工特别是那些不可替代的员工的离职可能会造成某些业务或项目的停滞中断，甚至再也无法延续进行，其结果是给企业造成无法估量的损失。
5，新员工的替换成本：和前文所提到的招聘成本类似，只对于出于替换目的，对新员工的招聘和相关培训所花费的成本总和。新雇员工作初期需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，这个过程会带来损失的生产率费用，如相对于有经验的老员工来讲，作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和浪费；合作者和主管为带动这个新雇员跟上组织速度所花费的时间，这会使他们的生产率降低；当离职者是a企业中的关键性员工时，这一损失会更大。
另外，在具体的资金成本层面上离职成本构成主要有三种：
1，离职补偿金。企业用于补偿被辞退员工的经济损失而发生的或将要发生的企业现金支出或其他形式的经济利益流出。
2，违约赔偿金。企业收取的员工因违反劳动合同或协议自行辞职而应赔付给企业的现金收入或其他形式的经济利益流入。这是人力资源离职成本的一个抵减项目。
3，解雇安置费。企业为妥善安置被辞退员工而发生的或将要发生的企业现金支出或其他形式的经济利益流出。
五，降低离职成本的措施。
分析得到了a企业员工离职成本的主要构成后，企业的人力资源部门就应该采取相应的措施，针对相应的环节来降低员工的离职成本。离职管理是一个过程管理，应该贯穿在人力资源管理的各个环节。对雇员离职成本的控制也应结合人力资源管理的过程，从员工进入企业到要退出企业并根据相应的离职成本构成，分四个阶段进行，包括员工招聘阶段，培训阶段、使用阶段和离职阶段的控制。
一）招聘阶段。
在招聘期，a企业重点是要过滤掉一批显然不会在企业长期呆下去的应聘者。在招聘新员工时，可推行现实工作预展。现实工作预展是国外一些大公司在招聘员工时经常采用的一种方法。
一般是在招聘过程的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的一些现实情况，使应聘者在加入企业前心理调整上有所准备，使他们降低对工作过高的不切实际的期望，并会进一步采取积极的防御措施，从而减少了以后对工作现实情况失望和不满而产生离职意向的机率。企业在招聘时，不能只注重对人才技术方面的要求而忽略了对个性的考察。要充分了解应聘者最满意的工作环境是什么，包括工作条件、技术导向和竞争氛围等多方面，考虑本企业所提供的岗位和工作环境是否与应聘者追求的工作环境相匹配，尽量找到与企业具有协调一致的价值追求、能够接受企业的前景规划、真正能够融入企业的员工，这样可以有效降低将来的员工自愿离职率，进而降低离职成本。
另外，招聘应坚持效率优先原则。效率优先首先表现在要确保录用人员的质量。根据组织人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作，如果暂时缺乏合适的人才，应做到宁缺毋滥。
其次，效率优先还表现为力争以尽可能少的费用录用到高素质、适应组织需要的人员。根据不同招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量基础上，尽可能降低招聘成本。
二）培训阶段。
目前，因员工跳槽引发的用人单位与员工培训费用的争议日益增多，为了使用人单位正确规避培训风险，建议企业在对员工进行培训时，注意以下几点：
1，劳动关系双方达成共识，签订合法有效培训合同或协议，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金事项。双方在约定服务期的同时，约定缩短服务期的赔偿方式。业内人士认为，考虑到人才流动加速等因素，a企业与员工约定的服务期不要太长，两年到三年为宜。
2，调整培训的成本——收益结构，即实行分享型的成本——收益结构。即在培训期间，企业和员工双方分摊培训费用，共担风险，在雇佣期间双方获得预期培训收益，共享利益。从而建立起长期的劳动关系。
至于双方各自应该承担多少成本和享受多少收益，可通过双方协商的方式加以确定。培训成本的支付形式，并不一定由员工直接付费，而是可以使他们接受一个比本来能获得的工资更低的起点工资，间接地支付一定的培训成本。这类培训成本的支付形式是内在的，可能更易被员工接受。
3，不要在试用期内培训员工。虽然试用期也属于劳动合同期限，但由于试用期是一个比较特殊的时期，加之用人单位对队员的性格、情况等不甚了解，如果急着送其出去培训，可能会引起不必要的麻烦。
4，企业应建立员工培训档案，对员工的教育培训进行投入——产出分析。培训结束后，应该让本人签署培训费用确认，保存相应档案，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。
四）使用阶段。
1，坚持人性化管理，通过文化塑造、环境调节和利益驱动，为人才提供多样化的、富有挑战性的任务和参与管理的机会，a企业要建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升发展通道提高员工满意度，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性。
2，建立畅通的员工沟通系统，随时了解有离职意向员工的心态，在员工离职过程中处于主动地位。a企业的管理者要注意倾听和理解员工，充分了解员工的需求、期望，并尽力满足员工的合理要求。同时，在企业中培育沟通的文化，鼓励员工之间进行沟通，创建好的企业沟通关系和良好的人员关系。
3，要加强学习型组织的培育。积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失。在知识经济时代，a企业应该认识到：
员工的知识是宝贵的财富，并建立各种知识管理系统把分散的被单个员工所掌握的技能、技巧和经验等知识变为系统的、被整个企业所拥有的知识财富。这样，即使员工流失也能最大限度地降低知识损失成本。
4，对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，充分做好人才储备工作。
其具体办法是：对一些流动频率较大的关键岗位进行职位分解，把上一级的职位一分为。
三、一分为四，一旦该职位出现空缺，下级人员能进行及时补充，这样对下级人员来说有了晋升的机会，公司的业务又不至于由于人才流失而中断。通过这些措施，a企业可以有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。
5，加强企业内部管理制度，建立专门的信息数据库，将客户资源**商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份存档，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。
四）离职阶段。
一方面，对确实去意已定的雇员，应督促其办好离职交接工作，不能因为个别人的离去而乱了阵脚。要严格规章制度和程序，离职交接和工作安排应有章可循。
另一方面，加强劳动用工合同制管理，严格执行合同约定。任何人到企业就业都要签订合同，在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方须向另一方缴纳违约金。对于关键岗位的人员，签订劳动合同时还要有一定的附属条款，比如企业商业机密的保密协议、保护企业竞争力的协议、保护企业专利技术的协议等等。
这样如果人才离开企业到其他地方就业，在一定时间内，不得从事与本企业有竞争关系的工作。当然这需要给予员工一定的经济补偿。
员工离职面谈表
姓名。工号。部门。职位。入职日期。离职日期。是否会重新聘用 是 否。离职类别 自愿 非自愿。离职的原因 请在相关选项前打 公司原因 薪金低 福利不够 工作环境 不满意公司的政策和措施。没有事业发展机会 缺少培训和机会 工作量太少和太枯燥。工作量太大 组长分工不公正 同事关系不融洽 与上司关系不融洽。...
员工离职交接表
员工类别 正式员工 试用员工填表日期 说明1 以上内容全部交接完毕，并由经办人签字后，请将此单转至人力资源部门经行工资结算。说明2 对于使用公用手机的离职人员行政部应提供其话费清单，标注私人 费用，提交人力资源部经行工资结算。员工离职流程 离职申请 离职审批 离职交接 薪资核算 离开公司。1.离职申...
员工离职管理规定
员工离职管理规定 讨论稿 1 目的。为了维护公司和员工的合法权益，确保公司经营工作的连续性，不断优化公司的管理工作，依据国家有关政策，特制定本管理规定。2 适用范围。适用于公司所有员工的离职工作。有关概念。3.1 辞职是指在劳动合同期限内，员工自动提出与公司解除劳动关系。3.2 擅自离职是指合同期内...