企业并购是指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购企业，以增强企业的竞争优势，实现企业经营目标的行为。
企业并购通过存量资产，增量资产及无形资产的重新组合，可以优化资产结构，增强企业的盈利能力和市场竞争力。
从并购双方背景和选择并购目标看，并购方公司一般是经营业绩较好，盈利水平较高的公司。并购重组中，作为并购者，通过并购有望实现规模效应或协同效应，最终达到降低成本，提高收益的目标；作为被并购者，可以通过与并购者谈判，取得一个相对理想的“卖价”，收回投资，并得到一定的回报。
当并购方公司决定通过并购把企业做大做强后，它所选择的并购目标一般是①营业亏损的公司；②可以“以其之长补已之短”的公司；③市盈率较低的公司；④有赢利潜力的公司。
中国水泥行业正处于快速发展，提高行业集中度的阶段。
国内的大企业需要跨国并购实现其走出去的战略，或是强强联合实现优势互补，抑或是并购中小企业以扩大产能。
中小企业希望通过并购解决生存问题。从国际经济来看，全球三分之一的中小公司是在并购中成长的，许多大企业更是通过并购其竞争对手的途径发展成巨型企业。正如诺贝尔经济学奖获得者、美国经济学家乔治。
史蒂格勒说过：“没有一个美国的大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”
跨国并购的并购主体更多的是跨国公司，其并购计划更多的是从全球战略的高度来设计和实施并购方案。
企业实施并购战略并不是盲目地追求规模扩张，在纷至沓来的并购案中，许多企业并没有达到预期的目标，甚至遭到了失败的命运。实践证明，成功的企业并购大多是围绕公司核心能力或核心业务的多元化拓展的，如果不能获取互补效应和协调效应，没有精细的成本效益分析，没有大幅度的经营改善做后盾，任何一家从事制造业或服务业企业都难以获得理想的并购效果。一些专业机构和学者认为导致企业并购失败的主要因素中，并购整合工作在企业并购中占举足轻重的地位。
因为企业并购通过一系列程序取得了目标企业的控制权后，必须对目标企业进行整合，使其与并购企业的整体战略、经营协调相一致，互相配合，使原有两个或更多企业的不同的运作体系有效地整合成一个整体，并迅速有效地运转起来。整合过程是整个并购过程中最艰难、最为关键的阶段，而在并购后进行的业务、制度、组织、人事、文化五方面整合中，其中文化整合一直是企业实施整合所遇到的最突出问题。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面，只有购并双方在企业文化上达到融合，才意味着双方真正的融合。
可以预期，未来水泥行业洗牌将加速，区域性龙头企业在行业地位将进一步加强，水泥行业的并购也将愈演愈烈。
企业并购的重点以形成区域龙头企业为主：一方面，国内有实力的水泥企业对目标市场周边的中小水泥企业进行各种层次的“联合”，以期成为区域水泥龙头企业；另一方面，外资水泥巨头在国内水泥市场积极布局设点，对国内水泥企业形成压力，加速上述区域龙头企业进一步兼并的步伐。
车企跨国并购要抢占两个制高点。
2009-11-11 07:16:19|分类： 默认分类 |标签： |字号大中小订阅
车企跨国并购要抢占两个制高点。
中国车企跨国并购需要抢占的制高点在什么地方？我认为两个层面，第一个层面，不用回避，就是中国的市场份额；第二个制高点，就是你的创业激情，你的原创力。
搜狐财经讯当前，中国的汽车企业走出国门频频展开大规模的收购兼并。中国汽车企业海外并购是**还是会踏空？11月9日，搜狐新视角产业论坛召开，搜狐财经现场直播，以下是嘉宾精彩观点：
著名管理学家和并购专家，清华大学长三角研究院中国企业家思想研究中心主任王育琨先生：
汽车企业在做这种跨国并购的时候一定要知道自己有什么、跟对方需要什么。我认为这个问题没有很好的讨论清楚，中国汽车企业在国际上为什么欧美这些大品牌要纷纷找到你，什么道理？按任正非的话说，做企业重要的是你这个企业要占领制高点，形成高下相倾的势能，成就你这个企业的竞争力是独一无二的。
中国车企要通过跨国并购走出去，就要抢占两个制高点，这两个高端。
中国汽车业的制高点在什么地方？我认为两个层面，第一个层面，不用回避，就是中国的市场份额，说起来中国企业凭你的技术、凭你的专利、凭你的原创，并不是说欧美企业能够看中的，但是中国的这块市场我们中国汽车企业应该知道，这是你要抢占的高地，只有把国内市场做精、做透、做的真是到位了，所有的跨国公司大品牌都会来找你，你占有了制高点。
第二个制高点，就是你的创业激情，你的原创力。你这套以中国国学为基准的、以心为本的这么一整套的经营体系，不是简单的经营理念，而是一种哲学、一种思维、一种血液能够流传到你这个公司中每一个员工具体的行为、思维方式中去，这么一种东西，这是中国企业另外一个制高点。中国汽车企业在走向国际跨国并购的时候，千万千万别忘掉这两个制高点。
董海涛副总说得特别好，说了一个盲点，我开始说要用创新精神激活欧美大公司的体制是需要的，但是董总说要有更本源的东西，这个实际上我也完全认同。我这两年跟企业家交流的时候动不动喜欢用一个互动话题，无非是五个排序，股东、客户、协作商、员工、社会怎么排，前两年大家异口同声的把股东排在第一位或者也有把客户排在第一位的，但是今年以来有几个小企业家、大企业家怎么排序呢？员工第一，协作商的员工第二，客户第三，社会第四，股东第五，一整套就是文化的体系。
我前两天碰到靖雅的老板张永舵，他给我讲以心为本的经营，从靖雅海鲜的概念来说。
第一，我首先要想到客户的心理，客户为什么到我这儿吃饭，他订水饺可以一个一个去订，任何一份菜要感觉到不好就可以无条件退菜，我觉得这个菜不行。对员工来讲，老板就说一定要照看好我的员工一件件小事，他们在哪住、在哪吃、他们的家里怎么样，由这个员工来考虑我这个老板、这个公司的大事。就是说我们现在眼睛光盯在大企业身上，没有看到小企业，没有看到中国企业原生原创的以心为本经营的这套东西已经成型。
我最近在做研究，我感到这些东西很美妙，并不是简单地说创业精神，实际是非常丰厚的东西。我们《皇帝内经》最早的时候，4700多年的《皇帝内经》就说，一个人只要治理好自己的身体就可以治理好国家，治理好身体、治理好国家提出四个字，非常关键的，这四个字我认为就是企业以文化整合以心为本的四个要点。
第一法”，道、“规矩、商道，尤其当地的文化、当地的体制、当地的传统、当地的习惯，这个法必须要了解，没有法就没法整合。
第二“财”。财就是企业的生命能力，第三“侣”，公司内部都是合伙人，公司外部上下游都是我的合伙人。
第四“地”，要接地气。这四个字是中国公司可以走上国际非常成型的文化整合的模型或者要素，正好最近在我出版的新书《答案永远在现场》就在谈这件事，所以文化整合董总我同意你的，不是简单的创业精神，实际里面有丰厚的东西。
一、 战略并购决策的特点、过程与信息结构。
一）战略并购决策的基本特点。
战略并购决策有着与企业其它管理决策活动不同的特点：
1．战略驱动性战略并购，是完全由企业战略驱动的企业行为，其根本目的在于追求竞争上的长期战略优势，使企业适应不断变化的环境，而并非单纯追求规模扩大和财务上短期盈利。企业并购过程中各个层面的决策都不能离开企业的战略定位与目标，企业不同的战略选择决定不同的共购选择。
2.劣结构性并购决策不仅涉及的因素多。指标体系层次多，是复杂的多主体、多准则的决策问题，而且许多信息是描述性的，甚至是模糊的。
经营管理者的管理水平与先前并购的经验和教训常常是确保企业并购正确决策的重要方面，同一企业的并购，在不同的时间、由不同的经营管理者来决策，企业并购策略的制定、并购目标企业以及并购方式的选择，往往也会有不同的结果。企业并购决策是一种典型的劣结构化决策问题。
3．多主体性制定并购策略、确定并购目标。选择并购方式，不仅要考虑并购企业的发展战略与自身条件，还要考虑目标企业的状态，以及考虑国家产业政策、金融政策、法律环境、制度环境与市场竞争结构等外部环境的变化。在并购活动中，并购企业、并购对象与国家（**）是不同的利益主体，不同主体的决策目标显然不会完全～致，并且各主体的决策相互影响。
并购选择决策本质上是一个具有多个决策主体的复杂决策问题。
4.系统关联性战略并购决策是一项复杂的系统工程。首先，我们必须把企业作为一个子系统放到企业所处市场环境这个大系统去考察；其次，并购活动直接影响到并购企业与目标企业的方方面面，并购决策包括一系列具体的相互关联的选择决策，企业决策者在并购决策中必须系统地考虑并购决策的全过程。
5．过程动态性战略并购，从时间上说，是一个具有一定时间跨度的动态过程，不能把并购仅看作是在某个时间点上发生的交易事件。完整的战略并购决策，既包括并购前的战略分析、并购中的一系列的选择决策，也包括并购后的整合规划，是一个多阶段的动态决策。
6、不确定性企业并购活动中会面临许多不确定的因素，如市场竞争格局的变化、企业承担的财务风险、企业并购整合运营情况等。在并购决策过程中必须充分考虑这些不确定性的存在，不仅要有对各方面未来变化的**，还要有具体的风险规避与风险控制决策。
二）战略并购决策的基本过程与信息结构。
首先，战略并购企业应该成立一个专门的战略并购工作组。战略并购工作组通常应由一名高层管理人员领导，包括若干战略规划人员、相关部门管理人员、并购活动管理人员以及并购和财务等方面的领域专家。战略并购决策通常包括一系列具体的相互关联的动态选择与规划决策过程。
我们将战略并购决策的基本过程概括为下面八个主要阶段：
1．企业竞争格局的分析评价主要由企业战略规划人员负责分析企业所处的宏观经济环境、市场竞争格局以及企业竞争对手的能力和战略，分析企业自身的资源状况与企业的关键竞争资源和核心竞争能力，**载自文章资源库请*****。）明确企业在市场竞争中的优势与劣势以及战略成长的机会与威胁。
2．并购策略选择企业高层管理人员确定企业是否采用并购策略，明确实施战略并购的目的及选择何种并购策略。战略并购按照并购动机可分为以增加盈利为目的的并购和以降低风险为目的的并购。同行或竞争者之间的水平并购主要是为了集中资源和客户，从而扩大规模、扩大知名度、增强在同行业的竞争能力。
控制或影响同类产品市场；上下游企业之间的纵向并购主要是为企业找到稳定可靠的**渠道和销售渠道，降低采购费用和销售费用，为企业竞争创造条件，以利于对市场变化迅速做出反应；跨行业的横向多角化并购可以使企业迅速进入前景良好的行业或领域，降低或化解经营风险，获得更为稳定的现金流量；跨地区的并购是企业在新（地区）市场上渗透或扩张的捷径，在存在多种关税和非关税壁垒的情况下，是打开一国市场的必由之路。
3.企业战略定位与策略分析企业高层管理人员在对企业竞争格局分析评价的基础上，明确企业的发展远景，分析企业战略定位及目标的合理性，确定是否调整企业战略定位及目标；确定企业为适应外部环境与竞争格局变化所要建立的目标战略优势以及所要获取的目标战略资源、所要形成的目标战略能力、和所要进入的目标战略市场；并由企业战略规划人员进一步分析资源、市场和能力战略需求的实现途径。
4.并购对象选择与目标企业评价并购策略确定后，企业战略规划人员根据企业的战略定位与目标以及并购策略确定企业理想并购对象（以此作为并购对象的选择与评价标准）。并购、财务等方面的领域专家在适当的范围内确定可能的并购对象并对其作初步可行性分析；然后对初步可行的并购对象进行评估，确定最有并购价值的并购对象为候选目标企业。
5．并购方案的可行性论证并购工作组负责组织相关领域专家，根据企业的战略定位与目标。企业并购策略与实现目标、企业资源状况以及并购企业整合运营规划情况，综合分析评价对当前候选目标企业并购方案的实施可行性。
6．并购企业整合运营规划高层管理人员与相关部门管理人员根据企业战略目标以及目标企业的具体情况，制定并购企业整合运营的总体规划，包括并购整合运营规划资金需求。经营战略协同与管理制度整合、人事管理与就业安排以及财务管理与会计处理等方面。
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