北京国信嘉业房地产开发****。
小园项目管理部。
2011年12月8日。
小园“三定三限房”项目开工仪式于2010年9月16日举行。并于2010年底破土动工。4月20日，我部门在公司的鼎力支持和帮助下，在兄弟部门的倾力协助下，项目部全体同仁团结合作，克服重重困难，使工程按照公司总体进度计划稳步进行。
现就小园项目管理部一年来工作进行如下汇报。
一、 公司经营计划。
经营目标：保证施工进度、质量、安全，确保如期交房。
1、进度目标。
#、9b：主体结构施工基本完成（3号楼至14层、6号楼至12层）；
9a地块：9-1号楼主体结构施工至8层号楼正负零；
2c\3b地块基本完成地下部分施工；7#地地下二层完成；
2、安全目标：无重大安全事故，死亡率为零。
3、质量目标：合格。
二、 小园已开工项目建筑概况。
三、工程施工情况概述。
本项目由于受诸多不利条件限制，施工过程中有很多不利因素（工期紧、钉子户未拆迁、村委会不配合、市政水、电、道路条件局限（通水、通电、通路时间滞后、钢筋进场时间晚、桩基施工周期、结构设计技术要求、劳动力短缺、劳务分包内部管理矛盾、工程款支付审计及付款模式问题等）。就这样一步一步艰难的走过来，这与公司领导的大力支持及各部门的团结协作是分不开的，项目部上下也积极努力克服困难，（除3-2#楼未动外）8月28日全面实现开工，基本实现了年度经营计划要求。
产值状况：需各地块补充；人均管理面积：需补充；
四、 除了正常施工工程管理与控制以外，我们还做了什么。
1、建立起模块化的周报、月报动态管理制度；
2、针对项目资金支付、设计变更、工程洽商、工程签证、工程合同等分项任务，建立起项目管理基础电子文档链接、文件动态管理统计体系；
3、建立项目工程管理指导书及相关作业指引的研讨与编制；
4、制定结构施工阶段水电预留预埋综合协调管理技术研讨作业指引；
5、初步建立起一只执行力强、集体氛围融洽、团结奋进的集体团队；
五、 困难及现存问题。
目前，小园地块施工已全面展开，高压线拆改进度、960车站搬迁进度，市政电力、热力图纸进度问题，都会对如期完成工程进度带来非常不利的影响。
1、对总包单位的工期风险意识不足；在项目的建设过程中，工期的风险未充分考虑，虽然对总包的工期反复强调，但措施力度不够，认为在项目部范围内可以有效控制，未能充分考虑总包管理的难度，造成一定的被动局面。主要体现：总包内部资金严重短缺；总包内部真正管理人员不足；在施工中期，总包考虑自身经营得失较多，未能真正从我司经营计划大局出发考虑。
2、施工现场过程监控管理仍然存在漏洞。主要原因：1、项目部未及时给施工方进行现场书面安全和技术交底2、项目部在施工过程中，监控不到位；3、在工期紧张，大量施工单位交叉作业的情况；4、未能与相关部门形成联动，制定相关规章措施和应急预案。
六、2012年工作展望与工作目标。
2011年已近年终，我们项目面临的是：工期紧、任务重，不可预见的不利因素多等不利条件。但我们有信心也有能力完成以下工作任务：
1、能够在保证安全、保证质量的情况下顺利完成2012年9月30日交房的施工任务；
c\3b\7#\9a力争在2012年年底前完成70%以上的外墙装修及50%以上的市政施工任务。
3、建立起相对完善的项目基础管理作业指引及工作标准化文档体系。
七、今后工作的建议。
1、充分发挥团队中每位成员的主观能动性，合理编制施工计划，加强施工单位的管理，保证公司工程管理计划的顺利完成，打造一只执行力强，专业化程度高，协作配合服务意识强的团队。认真总结经验教训，在新的项目中不重复犯同样的错误，营造学习型工作氛围。
2、过程管控的加强；充分学习、理解公司对过程管控的各项要求，细化各项过程管控的制度、做法；加强项目人员过程管控的意识，组织项目部内部的培训，对施工项目的过程管控真正做到“胸有成竹”；
3、充分利用公司的各种资源，加强对总包的管理；制定预警机制，及时向公司各部门及领导层反映问题，从而更好地管理施工单位按照公司的各项要求完成各种经营指标；
4、对项目管理人员，加强全员客服培训。
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