涵盖面不全，不足以指引企业更好的管控。通常的母子公司之间分权界面，其实主要是用于对运营过程中的一些事项权力的界定，没法升到治理体系和宏观管理体系。
华彩认为，管控体系绝不是简单的你管什么，我管什么，应该是事前谁来负责任，在事中的各个事项上谁有话语权，在事后的事项上谁有话语权，即使说集团公司间真的有分权界面的话，事实复杂的，犬牙交错的分布在这三个层面中间，是一系列的，错落的，环环相扣的权力串联链，而不是一个并联的权力界面。
子公司是独立法人，母公司不能也无法干预，实际上母公司作为出资人，必须对子公司形成干预，以达成集团价值最大化。
很多公司认为管控最终消解在组织架构、部门等元素中的想法的核心思想---模式决定定位，定位决定架构，模式和定位的设计，是个中间产品，认为所谓管控体系，最后是以组织架构的形态表达，只要拎清楚母公司的各个部门和子公司各个部门之间的对应关系，流程与制度。那就是管控模式的具体落实和存在了，所以管控模式或体系最后是不具体存在的，这种想法至少存在以下四点问题：
管控体系设计与运行-控体系要通过治理，控制，宏观管理三个体系来落地。三个体系都有其实际的正式或非正式组织，以及机制，会议，特殊的跨部门联络等等事项来落地。这些内容及运作其实在企业里面是长期存在的，而不是可以用单纯变成组织架构，制度，流程来取代。
治理-治理体系上，母公司不仅要设计子公司的治理体系，还要不断优化治理体系原有的设计，定期发现治理体系设计上的毛病，并辅之以治理体系的实际运作，治理体系还要有支撑，通过内控，法务实施，学习型董事会等手段来支撑治理体系的落地。治理体系的设计、运行与优化需要专人操作。
控制-母子公司之间的控制体系的设计和运行，不仅是有一个控制体系的设计（或者若干权限与界面），还有对这个控制体系的一个持续的支撑和实施平台---总部的改造，建设和担当管控职能，以及子公司的改造，建设和配合管控实施。集团可以适应管控的改造和建设是两头，控制体系是中间的夹层。
宏观管理-在管控当中，必须有强大的宏观管理体系的存在，宏观管理事实上是一种体外能力，不是走正常管理路线的。它是母公司超法理的一个对子公司的干预和价值的注入，母公司会出于价值最大化的考虑，朝子公司注入很多资源，以及拿走很多资源。
总部职能强化≠总部建设到位更≠控制力到位更≠管控体系运行到位
总部组织与职能并不等于总部建设。即使总部职能到位，绩效薪酬到位，并不意味着总部的高管层与职能分工到位，并不意味着总部的强势管控到位，强势管控要建立很多很多支撑和补偿。
总部建设并不是总部战略的全部。好的总部战略必须加上领导人的任命管理，对子公司的制度输出，对子公司的强势干预，对子公司的重大决策的干预，对子公司的资源的优化配置。
总部建设不等于控制力。总部建设充其量是总部的能力更强了，并不等于控制力。控制力最起码要总部对子公司的绩效评价权、目标制定权、投资的干预权，对子公司的制度优化权，变革权，资产控制权，整合设计权，要有这些权，才能有控制力。
控制力只是管控体系的一个组成部分，并不是总部的全部，更不是管控的全部。 （作者系华彩咨询集团总裁白万纲先生）
管控常见的思维误区
1 思维误区一 破三分法 非模式，导向 将集团管控模式分为战略型 财务型 操作型三种类型，即集团管控三分法，三分法 先天存在一系列无法涵盖集团管控内容的结构性矛盾。三分法五大错误认识。定位而非体系。三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的导向与定位，并非系统的管控模式 简单分...
管控常见的思维误区
1 思维误区一 破三分法 非模式，导向 将集团管控模式分为战略型 财务型 操作型三种类型，即集团管控三分法，三分法 先天存在一系列无法涵盖集团管控内容的结构性矛盾。三分法五大错误认识。定位而非体系。三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的导向与定位，并非系统的管控模式 简单分...
管控常见的思维误区
1 思维误区一 破三分法 非模式，导向 将集团管控模式分为战略型 财务型 操作型三种类型，即集团管控三分法，三分法 先天存在一系列无法涵盖集团管控内容的结构性矛盾。三分法五大错误认识。定位而非体系。三分法其实是母公司针对不同子公司，在对不同子公司管控时所应采取的导向与定位，并非系统的管控模式 简单分...