工厂经营计划书

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关键词：稳步经营持续发展。

re：关于工厂的经营计划书。

经营工厂有很多方面的事情需要考虑，有些事情是相互影响，在很多公司看到大家相互推卸责任，将公司利益置于一边。有些公司虽然没有这么明显，但是暗流涌动。深圳人才市场调查结果显示近30%的人跳槽就是因为管理团队很难合作下去，另有一部分人一进去做不了多久就离开了也是基于这样的原因。

管理架构与职责分工是管理一个工厂基础，我将其比喻为一座房子的框架，框架建好以后的其它的工作就好开展了。

人员配置。生产主管1人职能：生产计划的安排、生产进度的跟进、人员调度、

pmc 1人职能：生产指令的下达、客户沟通协调交期、物料进度的跟进。

smt技术员2人职能：贴片机的编程、贴装工艺问题的分析与处理、smt设备（含dip波峰焊）保养。

smt拉长2人职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督。

生产技术员1人职能：作业指导书的制定、工装夹具的制作、生产工艺问题的分析处理、作业员的技能培训。

dip拉长1人职能：生产计划的执行、生产纪律的维持、基本作业指导与监督。

品质拉长1人职能：管理iqc、ipqc、**qc（有企业划归生产部管理，我推荐归品质部管理，如果对此设置有问题我可以阐明我的理由）、处理客诉、对所有qc人员进行技能指导、与客户沟通关于品质方面的问题、向公司最高管理者汇报品质问题。

文控员1人职能：bom、ecn等工程资料的分发/归档等整理工作及日常报表的统计整理工作。

作业员的数量根据公司机器设备的性能及公司最的主要客户对于品质的严格程度来决定。作业人员的数量与加工产品的质量也是有很大关系，在评估工资成本是不要忽略客户对于产品质量的要求。这个问题我在后面关于薪资体系中会专门讲到。

在很多小型的来料加工厂忽视qc人员的配置，导致结果很不理想。来料加工厂是依靠品质与交期的迅速、灵活而生存的，因此不可以忽视qc人员的配置。有的时候机器设备或生产工艺达不到客户的品质要求的时候至少可以让qc将不良品挑出来保证交货品质（

），从而保证公司形象，不至于因品质要求而失订单。一些外资企业外包生产时规定加工厂的qc人员最少要占总员工数的15%~20%（含**qc数量），我们可以将这一数据作为参考。

薪资体系。薪资体系是每个企业管理者都必须正视的问题，良好的薪资体系是企业持续发展的基础。小型企业的薪资肯定不能与一些知名大厂相比较，但是也不能太差了。

薪资水平在太低很难招到工人，一旦有熟练有新的发展要辞职，工厂就会因为人手不够而引发大量的管理问题，得不偿失。薪资体系的设计要考虑到以下几个方面：

1、鼓励员工为企业长期服务，一般员工为企业服务三年就不错了。可以设定一个工龄工资，以此来鼓励员工长期为企业服务，工龄工资可以设定20~50元/年。

例如：一名员工18岁进厂，三年以后他就是21岁了。如果三年后他还没有长进，不能被委以重任的话，基本上可以淘汰了，如果他有上进心公司也不能为他提供发展机遇，这时该员多半会走的。

如果他不走，一定是胸无大志的一类人，安于现状的这类人对薪资也不会有什么不满意的。

2、薪资水平的设定是一个很大的挑战。一般意见认为不要低于工厂周围1公里范围内的工厂员工的平均工资就可以了。也可以将同行业同规模的企业薪资水平作参考，但是不能忽视企业所处的地理位置及当地的生活水平等因素。

3、薪资激励是一个双刃剑，不要陷入奖励怪圈内。浮动式的工资比固定式的工资要好一些，对于人来说有变化才会有感觉的。工资一调整成本就上去了，众所周知由于目前的国人素质在国内降工资是不可能行得通的。

奖金就不一样，一段时间表现好为公司带来了短期效益，给予其一定的奖金是必须的，也不会对企业造成成本压力。调整薪资要考虑详细，一段时间表现好不等于以后永远都是表现如此。实在要调整薪资时要从以下几个方面考虑：

（1）职务调整（升职或兼任另一职务），负责的内容多了。责任重一些，风险自然大一些，涨工资理所当然。临时性的增加工作任务可以考虑给奖金。

（2）当地生活水平提高了，员工的生活费用为此相应增加。

（3）**规定的最低是有很强的指导意义的，在**对最低工资作调整时，企业的薪资水平也要作出相应的变化。

（4）在公司经营收益的情况可以考虑下其它设计薪资中含一些福利，有员工工作得开心，生活得开心对于一些员工也是很有凝聚力的。

4、薪资与绩效管理。

现在很多公司将薪资与绩效评估联系在一起，可是却将绩效管理的方法用得不当。很多时时候就。

让管理人员凭感觉打一分就算完成了，管理人员会不自觉根据个人喜好来评价而不会是用科学得当的方法去评定的，所以经常听说只要与某某领导搞好关系就可以了的话从基层传出来。

为什么绩效评估让员工感到厌烦而不是感到兴奋呢？这是因为绩效评估承担了太多的责任。管理人员往往将绩效评估的结果作为员工升职、调动、分配工作和解雇的依据；或者将其与薪酬挂钩。

现在很多咨询顾问都建议取消绩效评估，但如果管理人员坚持做绩效评估，那么，记住绩效评估的一个总原则：看员工的工作产生了多少价值，而不是他做了多少规定动作。

品质体系。品质管理的水平决定着企业未来的发展头状况，来料加工企业主要就是靠品质与交期的灵活、迅速生存的。但是很多小企业的品质体系规划得却不好，出现了品质问题总是无人解决，品质管理人员换了再换了。

最后生产部也习惯成自然了，品质意识一路下滑，新的有要求的订单再很难接得到，一旦接到质量要求却达不到，最后客户撤单或罚款的情况是很多的。如何确解这个问题呢？

（1）品质直接向最高管理者汇报，出现品质问题必须找到纠正措施才可以。如果暂时找不到对策，必须有一个临时的对策--“不能治本就治标”。在公司管理会议上要让管理人员提高对于品质的认识，要求工程参与品质预防过程中去，生产部切实执行工艺文件的要求。

（2）iqc、ipqc、qa（oqc）这三大块一个都不能少，因为他们的职能分工不同。在小型工厂容易犯一个毛病，将品质检验人员与员工的工资设定在同一水平，殊不知工作压力与风险也应该与工资成正比才对。品质人员的心理压力比生产线的员工要大很多，一出问题很多人都是采用“顺藤摸瓜”的方法，首先就问一个谁检查的。

（多年的经验告诉我，这样做很错误。我一般先问在什么地方发现的，如果在qa（oqc）去我就会问出货了没有？对待问题首先要考虑问题的影响，然后马上采取办法将影响减到最小。

然后再来找原因，研究对策，必要时对责任人员进行处理。）

曾在宝安24区见过一家公司就是这样的，品质人员比普通员工的工资才高50元，结果品质人员宁愿做普工也不作检验人员。由于工资低招工也很困难，从产线上培训了两个人，后来就有一次由于经验不足，上线后才发现是iqc的问题。当时那个老板跟我说，你帮我将iqc的这方面改造一下，现在iqc的问题很多，经常出问题。

（由于这家公司的老板待人不错，我比较敬重他暂且将公司名称隐去。）如果哪一个人有如此能力，可以让员工的技能速成的话，不如在长三角和珠三角开一个大型的培训学校，保证赚得盆满钵满了。人的能力很多时候是与工资成正比的，当然有少数人是会“吹所球”，在人才招聘时把好关就可以了，任何一件本事就具有两面性的。

现在很多品质管理人员动不动就谈体系管理、spc、六西格玛，这样的人多数只会理论，缺少一些实际作战技能。在小型企业的条件限制一般不会用到这些的。我的观点是不会走的时候就不要学跑了，先学会爬吧！

在企业管理这块鲜有速成的案例。

要先思考品质标准是否统一（与客户统一，与各工序统），检验人员的判断标准是否熟悉？从**qc的报表上看不就可以看出产线的变化，非要等到办公室的文员将相关数据变成图表吗？我主张小型工厂管理人员要多参与一线，去实际的发现问题。

在大型工厂或知名工厂，他们的质量比较稳定了，需要寻找潜在的改善方向，就会将这会数据进和统计分析，精益求精。小企业要强调行动迅速，立即改善，这是小企业的优势。在企业管理理论里分析中小型企业为何会击跨众多大型国有企业时，就有一句“小企业对市场反应灵敏，灵活多变。

所谓船小好调头”，因此我认为中小型企业在品质管理方面也要将这种思想发挥出来，一旦出现问题立即行动。

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