项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内运用系统的观点、方法和理论完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目组。1、项目组成立。
成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。
项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。
第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。
第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。
2、项目规划与激励。
一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发送，工作例会什么时间开始，不同小组该做什么，这些都要明确。
3、严格督促。
人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。
比如：项目例会、邮件**、进度通报等。
项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个**就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。
项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。
4、勤于沟通。
勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。
首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。
对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。
5、工作魅力。
最后一点，也是很重要的一点，凭什么让相同级别的同事 “替“你做事，不仅仅是项目组赋予你奖罚的权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。
项目管理第一大难题：目标不清楚！项目管理第二大难题：
不懂管理利害关系人！项目管理第三大难题：执行指令说不清楚！
项目管理第四大难题：问题说不清楚！项目管理第五大难题：
负面思考！
项目管理重要的几个方面：
一．项目时间管理
项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不被拖延。
1)活动的历时估算：对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括时机工作时间加间歇时间。
2)制定进度计划：涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，以此制定项目进度计划。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，需使用来自所有其他时间管理过程的结果。
3)进度计划控制：涉及控制和管理项目进度计划的变更。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。
进度控制的步骤包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取纠正措施的效果。
二．项目质量管理
成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。能否成功管理一个项目，***坏也非常重要。质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。
项目质量管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。
项目质量管理包括以下过程：
(1)质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；
(2)质量保证，用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；
(3)质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。
三．项目沟通管理
根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务；根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的分析来确定项目交流计划内容。沟通就是人们分享信息、思想和情感的过程。
沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为项目失败的重要原因在于沟通的失败。
项目沟通管理包括以下内容：
(1)沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目的干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；
(2)信息分发——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息；
(3)绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态、进度报告和**；
4)项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足需要者的需求并解决项目于系人之间的问题。
一个合格的项目经理，下面的要求是必须的：
要公正无私。
项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差，最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。
要有良好的职业道德。
用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。
要具有管理的基本技能与知识。
要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要"心有余且力也有余"。
要具有很好的沟通与表达能力。
项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。
要有很强的分析问题解决问题的能力。
项目经理要能够通过现象看到本质，通过细节发现大问题，发现问题后要果断采取措施，而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了！
要谦虚，不能不懂装懂。
有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。
要平易近人，不要摆架子。
如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。
要以身做则。
做为一个管理人员做起到以身做则的点范，引导自己的员工，同事也要了解员工手上的项目进程如何，更要及时指出员工的错误！
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