十分重要，但是光有激励机制还不推动企业发展的重要基础。
以及长期驻外员工和销售人员，不仅在体检、探亲、子女上学等方面给予照顾，我们还制定了详细的制。
够，还必须有竞争机制，否则团队４、培育“家文化”的企业文化。
就会缺乏活力，久而久之肌体就会。
娃哈哈文化用一个字来概括，萎缩、退化。所以，我们非常重视就是“家”文化。这个“家”包含度，每年都要进行慰问，把温暖送。
竞争机制的建设，每年进行竞争上。
岗，用俗话说就是“是骡子是马要。
了“小家”，即员工个人；“大家”，即企业；以及“国家”三个方面的。
到家里、送到心上。富裕起来的员工，成长就成为他们的迫切愿望。为了员工成才，我们舍得投入，每年拿出数百万元培训经费，通过“请专。
家进来”、“送员工出国”等方式对员。
拉出来溜溜”。让广大干部员工总结含义。娃哈哈就是通过照顾好员工自己的工作业绩及其下一步的工作这个“小家”，依靠全体员工的努力。
思路，发动员工进行评定，对业绩发展企业这个“大家”，同时也让广。
优良、思路明确的予以重用，而对。
大员工共享到企业发展的成果，使工进行培训，使员工素质得到提高。“小家”安居乐业；在发展“小家”
正因为员工的生活、工作等各。
业绩不好又没有思路的则要求下岗。
经过多年的实施，竞争上岗已经得和“大家”的基础上，竭尽全力履。
个方面都得到了关心，共享了企业。
发展成果，所以我们的员工队伍稳。
到广大干部员工的充分认同，成为行社会责任，报效国家。大家的自觉选择。让我们感到欣慰。
的是，经过这样选择出来的经营团队与员工，一直保持着活力，成为。
娃哈哈的“家”文化，把每个。
定，流动率低，精神风貌好，对企。
员工都当作自己的家庭成员一样看业忠诚度高，成为娃哈哈事业腾飞待。对有困难的退休工人、病弱职工、
的重要保证和依靠。●
回归做企业的本质。
文／北京稻香村常务副总经理池向东。
过去有个常规的说法，做企业会创造价值，这才是做企业的本质。“药是为了救人的，不是为了赚钱的，就是为了挣钱，利润最大化就是企在这个价值本质论的指导下，首先但是利润会随之而来。如果我们记。
业的本质。可事实证明，抓住这个要把顾客放在心里，一切为了创造住这一点，就绝对不会没有利润，要关注员工的成长，本质去做企业的，有很多反而挣不顾客价值。同时，到钱，甚至一朝倾覆。
在这个盈利。
为员工创造价值。此外，还要支持。
我们记得越清楚，利润就会越大。
老子不懂什么经营企业，但他。
本质论的指导下，有的企业算计自。
己的员工，有的欺蒙自己的客户，帮助**商、经销商的进步，打造悟出了一个大道，这就是：“圣人不。
一。条以顾客为导向的价值链。积，既以为人己愈有，既以与人已。
有的压榨自己的**商、经销商。
总之，企业的使命不在内部而愈多。”意思是圣人不积蓄、不保留，的，是为了别人活着的。当你以此。
做企业就是赚钱的说法，只是说在外部，企业不是为了自己而生存把一切都用来帮助别人，自己也就。
到了手段，说到了目标，没有说到目。
更加富有；把一切都给予了别人，自己也就更加充裕。
的，说到使命。所以，赚钱不应该为经营使命，达到这个经营目的后，是做企业的本质。跨过目标和手段。
的终极追求，应该是为顾客为社。
自然而然的回报就叫利润。稻盛和夫缔造了第一个世界５００
强京瓷之后，是否要再进入通讯领。
被称为药王的乔治－默克说：
域，他不断拷问自己的心灵，不管多企业渐渐地习惯于用内部的复杂问题在于企业没有真正做到从内心回家多么疲惫，每晚睡前都提问自心？是不是想出风头，是不是想挣钱？经过半年多的扪心自问，明。
确了自己的动机纯正，才决定开办。
性来应对外部的复杂性，分工越来深处以顾客为导向。
己：你的动机是善的吗？有没有私越细，职能越来越多，道理越来越玄，同时，也走入一个误区，这就是离。
北京稻香村对今年的经营管理工作提出两个关键词：一个是顾客，一。
顾客反而越来越远。
技研部门认为自己开发的产品。
个是协同。就是想进一步矫正自。
己的经营管理方向，在做企业的基。
本点上下功夫。
ｄｄｉ公司。因为他们始终以为民众就是顾客需要的，营销部门认为自。
降低通讯费用而忘我地工作，所以，自然获得了客户、**店和社会的。
己的创意广告肯定效果最佳，销售我们都要有坚守常识性真理的。
勇气，要真正回归到做企业的本质，部门认为自己的服务顾客一定满意。
认同支持，于是，又缔造了第二个大家都干得很认真、很辛苦。可是，世界５００强。
一。不论什么情况下，都把顾客的事当。
个顾客的投诉**碾转２天没人成最大的事儿、最重的事儿、最急。
的事儿，从顾客需求出发，千方百计地为顾客创造价值。这样的企业。
为顾客创造价值，绝不能是一处理，一个产品细小的技术问题长。
句口号，现在，外部环境变化越来期得不到解决，一个包装的设计只越快，情况越来越复杂。于是，许考虑好看而不管顾客是否携带方便。
想不挣钱都很难！■
有多少总裁。
在做员工的事。
文／锡恩公司首席顾问姜汝祥。
鱼钩与长矛，是一个比喻，这所不容忍的，既然大家都不容忍，同样的环境下，有人可以从容地做。
个比喻源于２００年奥运会安全保卫那么我们所采取的行为就容易得到。
中的一个分类。这个分类把奥运会认可或同情。
出一番伟业？而另一些人却到处碰。
壁？结论是，所谓的成功人士，无。
中发生的事件分为两部分：一类是。
鱼钩事件，一类是长矛事件。所谓鱼钩事件，就是把一些国际上认可。
有了这一分类，整个奥运会的。
安保体系就进入了战略管理体系。可以说，也就是从这一分类开始，非是那些在正确的时间，正确的地。
点，做正确的事的人；而那些所谓。
的失败者，大多是那些在错误的时。
间，错误的地点，做了错误的事。
正确的时间，正确的地点，做。
但我们不一定认可的事件，比如集会，贴标语，喊口号等当成“鱼钩事件”，即事件本身并不是新闻，对。
方是要等你上钩，然后把一个不是。
我们建立了自新中国成立以来第一。
个公共安全的“精益管理体系”。
这一体系有什么好处？或者说正确的事，这就是战略。也就是说，战略管理有什么好处？最简单的回我们的总裁要懂得如何面对鱼钩类。
事件，不上鱼钩的当，而真正把时间放在长矛事件上。一句话：总裁。
新闻的事件，激化成新闻。所谓长答就是，如果没有这样一套体系，矛事件，就是那些国际上不认可我**与公安高层们都在做什么？而们也不认可的事件，如**，暗杀，有了这样一套体系，他们又在做什要做总裁的事，要把时间放在长矛。
么７武力攻击等事件。这类事件的特点。
是，对方一开始就选择了暴力攻击的方式，而这种方式是为国际社会。
事件上。总裁不要做员工做的事，如果我们从一生的角度来看所要懂得拒绝鱼钩的**，不要被鱼谓的成功与失败，为什么在差不多。
钩“钓”上。
回归做企业的本质
为顾客创造价值，绝不能是一句口号，现在，外部环境变化越来越快，情况越来越复杂，于是，许多企业渐渐地习惯于用内部的复杂性来应对外部的复杂性，分工越来越细，职能越来越多，道理越来越玄，同时，也走入一个误区，这就是离顾客反而越来越远。技研部门认为自己开发的产品就是顾客需要的，营销部门认为自己的创意广告肯定...
回归企业本质
很多企业发展时，要么对规律视而不见，完全凭主观意志和上级领导安排，要么对规律缺乏认识或者适应的能力。在企业的发展周期中，既要着眼于现在，也要放眼未来，顺势而为，遵循客观规律的发展轨迹谋求发展之道。视野决定未来，战略决定发展。所谓的视野就是一家企业要能看到他人看不到的东西，要有高度和眼界。2010年是...
回归企业战略管理本质
资深顾问王昭伟。古人云 不谋万世者，不足谋一时，不谋全局者，不足谋一域。对企业来说，谋全局 谋长远，有良好战略素养 战略思维和战略管理，是欲成大事者的重要要求。那什么是战略呢？对企业而言，战略就是形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的定位，去塑造企业长期的竞争优势，战略是企业资源配置的总体计划...