很多创业者都比较注重外在的东西，认为自己有能力去做那个项目，并且认为那个项目很有前景就努力去奋斗了。在这一过程中他可能把大部分的精力与时间花在外部业务上，而忽略了一个很重要的环节——内部资源整合与管理。急于扩张而忽略内部，这不仅仅是刚创业的人会犯的错误，很多刚刚让事业稳定下来的人也是因为内部打理不好而遭遇不好的事情出现。
企业分三步走：一做企业文化，二做产品，三做品牌。但现在基本很多创业者都是反着来，先打好品牌，在把产品服务做好，然后等事业大了再做企业文化，这其实导致了很多创业者只能小打小闹停滞不前，他们有思考过到底该怎么去扩张业务，但很多中小企业的老板都忽略了怎么去把企业结构做好，对内部资源进行最大效益的整合管理。
其它两样暂且不说（产品、品牌），主要先说明如今的很多小老板为什么事业达到稳定的时候就会出现不温不火，停滞不前只能小打小闹的情况。
1、重亲疏生。目前很多小老板都会有这种情况，无论他女朋友/老婆或是其它亲戚朋友只要感情好都拉过来一起做事，这其中让自己女朋友/老婆一起来管的比较多。而大部分都会让自己老婆来管人事，无论她有没有经验或能力。
这导致了什么呢？很多女性相对男性而言都是比较小心眼、小气、爱斤斤计较等等，这些都是女人的天性，所以这个事业只要不是这个女人从一开始的基础自己拼出来的，都是半路被老公叫过来一起做的都会对企业管理造成很多大影响。这不仅仅是在我周边发生的，只要是满足我所说的那个条件的（创业者的老婆中途来一起管理企业）企业都会给员工带来不好的影响，那就是频频离职。
我了解了一下基本都是同一个原因：老板娘心眼太小。刚做事业的时候是很忌讳让自己的亲人或朋友加入一起做的（有能力者除外），因为如果有创业者的亲人朋友在团队的话会让整个团队分化成两个小团队，一个“亲友团”一个“雇员团”，这不仅会增加彼此两个群体之间的不信任，还可能引发一些暗地里的争斗。
其实不然，女性比男人会顾家这是与生俱来的，所以很多老板的老婆中途进来管理公司会有这样一种潜意识存在：公司是我自己家的，必须做到最少的支出最大的收入，雇员都是外人必须防着，必须在他们身上少花钱就让他们多干事。所以目前只要有这种形式存在的团队，要么是停滞不前原地踏步，要么就在走下坡路，很多人才也因此而流失。
2、用人不善。在招聘雇员的时候不仅仅是要看其一份简历，听其一段介绍，更重要的是在试用期那个阶段。现在的简历都是很会忽悠人的，所以才需要面试。
但面试这里又存在一个问题，有的人很善言辞，但执行效率不高，只会纸上谈兵；有的人不善言辞但执行效率很高，是会做事不会说话的人。这里有个很好的对比就是马化腾和马云，一个不怎么会说话，一个黑的都能说成白的，但两个都是精英。所以一开始面试应聘者只能是大概对这个人有些了解。
再者，在用人方面不能融入半点感情，试用期后就可以看出此人是否能用，如果不能用则需要立刻辞退。俗话说疑人不用，用人不疑，既然你决定要让对方加入你的团队，那么你就不应该对他存有太多不信任，否则将对对方的工作态度产生影响。除此之外，现在很少有人会关注雇员的私人生活（互联网），很多老板因很不在意新人的互联网社交所以不可避免的损失了不少人才，因为只要了解这个人的长处那么就能合理的运用他的才能，而不是把他的才能忽略，用他的缺点来帮你做事。
所以我说过“这个社会并无人才、庸才之分。人才用的不对，定位不合适就会变成庸才。反之运用得当，定位合适的庸才会成为人才。
”3、不能整合内部资源。资源分两种，有形与无形。有形资源自然是看的见摸得着的办公设备以及其它物件，而无形资源则是员工才能与团队文化。
从古至今“要攘外必先安内”的做人做事方法都是受用的，就连当年蒋介石也一样，只不过他用错地方了，追根究底当时人民起义是因为对生活现状的不满，也就是蒋介石没有把民生搞好继而连续犯错。做企业也一样，要想扩张业务得先建立好团队，确定团队文化，消除团队里的不信任以及其它勾心斗角的毒瘤。在确定好雇员的能力特长后就必须确定其工作内容，并且不得相互干涉。
做企业就像盖楼，你请博士后的经济学家来盖楼与你请一些建筑工程师以及其它建筑工种来盖楼的效果是很明显不同的，前者可能盖一年都起不来，后者可能个把月就起来了，所以做企业最主要的是要合理运用资源。
4、奖惩不明。基本上很多企业都会疏忽这一块，认为这一块并不是太重要，但恰恰这个环节是对雇员影响非常大的。大多数企业只重“惩”而轻视“奖”，对迟到、旷工、业绩完成不好等等这些方面卡的很死，不能灵活运用（特别是“老板娘”），基本上惩罚措施会比奖励措施放大数倍。
现在的上班族都有同一种意见：我迟到了你要扣我xx工资，但我加班你却分文不给，认为是理所应当。时间长了肯定就有人走了，据我所知有很多企业因为员工在短时间内大量离职而造成企业业绩迅速下滑，甚至濒临失败，这个缺口是很难补回来的。
所以合理制定奖惩措施是非常有必要的，不能仅把精力放在如何“惩”而忽略了如何“奖”。
5、雇员对所在团队没有归属感。很多刚创业的中小企业在应聘者面试时都会把待遇说的很好，把前景说的很“梦幻”，而到后期对待雇员就越来越苛刻，这似乎也成为了招聘人才的一种手段，无论怎样先用一下再说。你知道你给雇员的那些工资是不足以让他买车买房的，同时你也清楚你给不了雇员未来，这些东西雇员也是知道的，所以他也不可能把他一生压在你那里为你卖命，为什么？
很简单，你给不了他想要的未来。老板抠门，团队涣散，勾心斗角，这一切并不像是个温馨的家，因此雇员对这种团队是不会寄有任何期望，要么只用他三分之一的能力帮你干，其它三分之二帮别人做，要么直接跟你说拜拜另寻明主。所以你不要期望雇员吃草进去就能下金蛋。
6、企业无论大小都是一个团队运作，既然要发展那么得先把内部搞好。避免团队**现勾心斗角、互不信任等问题，同时更需要看清成员之所长，合理运用其长处能力，而不是只去看其不足之处。工作内容分配需因人而异，不能胡乱盖帽。
人力资源合理配置后建立起团队文化与核心，那么达到效益目标是水到渠成的事。
有能力不发挥者，就说明这份工作对他来说已是轻车熟路，已到了必须调整工作时候，委派一项新的工作，以初学者的身份，在别人的指导下工作。
日本企业实施人性化管理核心是“信赖－刺激－培养”三部曲。讲的就是先树立起信赖关系、所谓的“刺激”就是激活人的上进心和好奇心，这里的手段就是经常调换岗位，一旦发现员工对自己的工作已很熟练，就要考虑调换岗位，如何激发部下并能调动起部下干工作的欲望，让全体员工的工作热情处于完全燃烧状态。对于如何影响部下，有直接和间接。
直接影响是通过谈话，鼓励部下，也叫鼓劲，使部下产生激情，唤醒部下并附有行动。
间接影响，就是营造一个能使部下受感染、受一种驱使产生干工作的热情，从自身开始付出行动，并设定一个共同的目标。
在给与方面，有一些奖励，并有一套刺激程序。将懒惰的、不想干工作的情绪驱赶出去。管理者应带头工作在现场，带动全体职工。只坐在办公桌前发号施令是产生不了干工作的欲望。
激发的另一个含义，每个人自己负责的工作感到很有趣在不知不觉中忘了时间的一种状态。如能对工作产生兴趣就会变得很努力、全身心投入，所有方面都朝着积极一面而“动”，处于一种没有任何负担干工作的状态，工作的事就变得很有节奏。这也就找到了愉快工作的发源地。
如果不喜欢这份工作，遇到很小的事也会顿生厌烦感，行动就出现消极性对抗，有一点困难就想逃避，干工作也就成了一种痛苦。
能够集中精力做事情的人，干工作时会有一种幸福感，会忘掉时间，忙碌的工作。
然后进行培养、培养员工的诚心、热心与定心。
对已经成型的企业要想建立企业文化关键是先检验你的管理层、培养职工的管理者：
是否认真的、耐心的培养员工？首先管理者自己是否有“这部下不行”种种诸多的不好毛病？如果有这样毛病的管理者必须寻求自我改进措施。
还有一种管理者不能培养部下。
对部下从细小环节开始到全部都是发布命令，不给部下任何考虑空间，压制受教育人的思维能力。同一种工作从不考虑部下是否适宜，不作调整一直让干下去。阻挠其它能力开发。
总考虑如何压制部下，这种怪癖从不注意、放任自流。带有这种动机的管理者，所属部下会失去好奇心、失去对工作的欲望和热情。把部下的爱好和兴趣引向歧途。
这样的管理者必须首先彻底地改进自己，校正自己的姿势。时刻提醒自己：
自己的姿势在企业里无论部下模仿也好、学也罢，都不要紧吗？
我们常常看到讽刺形象的父亲，自己躺在床上看电视，一边严厉训斥孩子“去学习”。
对自己松，常常有滑稽可笑的举动，反而要指责别人。企业和家庭是一样的。
作为一名管理者要这样经常反思自己：
你的部下学你对工作的态度、样子，真的不要紧吗？
记得日本企业管理者在培训中国工厂管理者时说过：“对任何一名职工不要轻易说不行啦、没救了等”不要轻易放弃。当你的说教不起作用的时候，首先要考虑是不是方法有问题？
说服力不够？行动欠妥？打个比方，教育管理者和被教育者，同时各具备100公斤的力，100公斤对100公斤，很难取决胜负，唯有想办法把对方的力拿过来，让对方力变成零或小于你，这个时候，你推他也罢、拉他也好，胜者是力大的一方。
相反那就是你的力被对方拿走了，他的力大于你的力。所以不服你。
无论是谁都具备无限可塑造的可能性。
培养人才其实就是指素质培养。我们经常听到“像我们这样的中小企业是招不来人才的。”对培养人，其实就是企业职员所具备的素质是“善”还是“恶”的问题。
人是什么？人就如一颗没有打磨的钻石。根据打磨、抛光的不同，其本质的发挥也不同。
而且打磨的人如何将隐藏无限的各种各样闪耀的光打磨出来，所持有的看法很重要。
培养人，首先认清培养人的本质、找到各种人所持有优秀素质的发挥可能性，如何发挥出来首先教给他，因该锤炼的就锤炼，耐着性子打磨抛光，这是基本。
但是，现实生活中，我们往往是部下不按我们想的那样就被认为“那人不行”“那人没有能力”很急躁的下定义。还没有耐心打磨，就把人本来持有的光辉给剥夺了。所以，为了培养人，经营者、责任者首先站在人性角度上，发现各种素质，找到适合于那名职工的培养方式、动脑子、想办法，不要轻易放弃，耐心的继续下去，这是最现实、最重要的。
以上做到了，就有号召力，凝聚力也就形成了。
企业留人三要素：
1、待遇留人。至少收入水平要高于本地区同行业平均水平。特殊技术和管理人才更要舍得重金相求，才能使人趋之若鹜。
2、感情留人。形成良好的工作环境和工作氛围，相互之间能够互相理解和支持。人是社会的动物，工作不仅是为了挣钱，也是为了获得心理的满足和快乐，如果在企业里找不到友谊和归属感，就有可能弃之而去。
3、事业留人。要使员工感觉工作不仅是一种谋生手段，而且能够使之得到发展的机会，实现自己的抱负，员工才会强化责任意识，更加努力的工作。哪怕别的企业给工资更高也不会轻易跳槽，因为在新的企业里很可能不容易发展。
从悬赏提问看，企业留不住人大概是因为企业文化不良，企业缺乏凝聚力和良好的工作环境，包括物质硬环境和文化软环境。或者觉得没有发展的机会，没有奔头，也可能是一个原因。
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