第一章人力资源规划。
一，选择题（单选、多选）此部分只需记住关键词即可。
1组织结构设计是企业管理的基本前提。
2组织理论称为广义的组织理论或大组织理论。
包括组织运行的全部问题。
组织设计理论称为狭义的组织理论或小组织理论，包括：环境、技术、规模、人员。
3组织理论的发展经历了古典、近代和现代组织理论。
古典组织理论：韦伯、法约尔，以行政组织理论为依据，强调组织刚性结构，静态的。
近代组织理论：以组织行为学为依据，强调人的因素，静态与动态结合。
现代组织理论：权变理论。
4现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，是组织设计的核心内容，动态与静态两者是相互依存的包容关系。
5静态：体制、机构、规章。
动态：协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备、培训。
6管理幅度的大小同管理层次呈反比例关系。
7有效的管理幅度是决定企业管理层次的一个基本因素。
8一名领导人因受精力、知识、经验等的限制，其有效领导的直接下级人数是有一定限度的。
9集权与分权是相辅相成的，是矛盾的统一。没有绝对的集权，也没有绝对的分权。
10企业在确定内部上下级管理权力分工时，主要考虑的因素有：
企业规模的大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、管理水平、人员素质的要求。
11新型组织结构模式：
多维立体组织结构、模拟分权组织结构、分公司与总公司、子公司与母公司、企业集团。
12多维立体组织结构（跨国公司和规模大的跨地区公司）又称为多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。
13多维立体组织结构形成了3类管理组织结构系统：
事业部：按产品划分，产品利润中心。
专业参谋机构：按职能，专业成本中心（市场研究、生产、调查、财务、人事、质量控制）
管理机构：按地区划分，利润中心。
14模拟分权组织结构是根据生产经营活动连续性强的大型联合企业（钢铁、化学工业企业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，把企业分为许多“组织单位”，并将其看做是相对独立的生产经营部门，模拟独立经营、独立核算、如分为：销售部、后勤部。
15分公司是总公司的附属机构，无独立法人，其全部财产是总公司资产的一部分。
16子公司是受母公司控制但在法律上独立的法人企业。
17企业集团是一种以子母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体（如：卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。考过）
18企业集团的职能机构框图有：
1）依托型组织职能机构、（2）独立型组织职能机构。
3）智囊机构（又称决策咨询委员会、战略研究部、信息公司，考过）及业务公司和专业中心（4）非常设机构。
19智囊机构的任务有：
搜集、整理、储存相关信息资料，提供给集团协商议事的理事会参考；
参与制定集团的经营战略规划、中长期计划和年度生产经营计划；
根据理事会的指示，为集团高层对重大问题的决策提供备选方案，参与决策活动，出谋划策。
20部门结构不同模式的选择：
1）以工作和任务为中心来设计部门结构：直线制、直线职能制、矩阵结构。
2）以成果为中心：事业部制和模拟分权制。
3）以关系为中心：出现在特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。
21组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。
22企业发展到一定阶段应采用适合的组织发展战略，对结构做出相应的调整，主要战略有：
1）增大数量战略：发展阶段，采用简单的结构和形式。
2）扩大地区战略：进一步发展，建立职能部门结构。
3）纵向整合战略：增长阶段后期，事业部制结构。
4）多种经营战略：成熟期，矩阵结构或经营单位结构。
23组织结构诊断的程序：
组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析。
24系统地反映组织结构的主要材料有：工作岗位说明书、组织体系图和管理业务流程图。
25管理业务流程图包括：业务流程、业务岗位、信息传递、岗位责任制。
26组织结构分析主要有三方面：考过2次。
1）内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。
2）决定企业经营的关键性职能（3）分析各种职能的性质及类别。
27在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：
1）决策影响的时间（2）决策对各职能的影响面。
3）决策者所需具备的能力（4）决策的性质。
28企业组织结构变革的征兆：
1）企业经营业绩下降（2）组合结构本身病症的显露（3）员工士气低落。
29企业组织变革的方式：
1）改良式：日常的小改小革，局部变革，阻力小，企业最常用的方式。
2）爆破式：短期内完成的重大的以至根本性变革，谨慎使用，两家企业的合并，从职能型结构改为事业部制结构（考过）
3）计划式：经过系统研究，制定全面规划有计划分阶段实施。比较理想，现代组织设计理论主张尽量采用此方式。企业组织结构的整合。
30人们反对变革的原因：
1）改革冲击了他们已习惯的工作方法和已有的业务知识和技能，使其失去工作安全感。
2）部门领导与员工的因循守旧思想，不了解变革的必然趋势。
31为保证变革的顺利进行，应事先采取的措施：
1）让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使其认识到变革的必要性和变革的责任感。
2）大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革过后的工作岗位（3）启用年富力强和具有开拓创新精神的人才。
32组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。
33企业组织结构内部的不协调的表现：
1）各部门间经常出现冲突（2）存在过多委员会。
3）高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。
4）组织本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威机构来协调。
34企业结构整合的过程：
拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段（执行规划阶段）——控制阶段。
35对组织结构变革要持积极态度，防止产生观望等待和消极畏难情绪。并且做到：
1）变革方案要仔细研究和充分酝酿，做好充分的准备。
2）尽可能的先进行试点，再逐步推广。
3）要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。
36人力资源规划广义指各种类型人力资源规划，5年，狭义特指企业人员规划，1年。
37狭义的人力资源规划按照年度编制的计划主要有：
1）人员配备计划（2）人员补充计划（3）人员晋升计划。
38广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，包括狭义的上述三种外还有：
1）人员培训开发计划（2）员工薪酬激励计划（3）员工职业生涯计划。
4）其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划）
39企业人力资源规划的环境：
外部环境：经济、人口、科技、文化法律。
内部环境：企业的行业特征、企业发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统。
40影响人力资源活动的法律因素有：9个。
**有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资制度、职业卫生、
劳动保护、安全卫生、户籍制度、住房制度、社会保障制度。
41人力资源**分为：需求与供给**，人力资源需求**是公司编制人力资源规划的核心和前提。
42人力资源**是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。
43人力资源需求**的内容：
1）企业人力资源需求**（2）企业人力资源存量与增量**。
3）企业人力资源结构**（4）企业特种人力资源**。
44人力资源**的局限性：
1）环境的不确定性（2）企业内部的抵制（3）**的代价高昂（4）知识水平的限制。
45影响人力资源需求**的一般因素：
1）顾客需求变化（市场需求）(2)生产需求（或企业总产值）（3）追加培训需求。
4）劳动力成本趋势（工资状况）（5）劳动生产率的变化趋势（6）工作小时的变化。
7）每个工种员工的移动情况（8）**的方针政策（9）旷工趋势（或出勤率）
10）退休年龄的变化（11）社会安全福利保障。
46常见的环境分析法：
1）swot分析法： s——优势；w——劣势；o——机会；t——威胁。
2）竞争五要素分析法——美国人波特在2023年《竞争战略：分析行业和竞争对手的方法》
其中的五项分析：
对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析。
对自己产品替代品的分析、
对顾客群的分析、对**商的分析。
47岗位分类：
1）专门技能人员：打字人员、仓库保管人员、检验工、生产工、装配试验工。
2）专业技术人员：带工艺、技术、设计字的都是，中医、护理、药剂师、职业教育教学。
3）经营管理人员：战略管理、运营管理、市场运作、保障管理、社会化服务管理。
48人力资源需求**的原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理。
49对象指标指人力资源需求**的对象；依据指标是影响需求**的变量因素。
50人力资源需求**的定性方法：
1）经验**法：将“自上而下”与“自下而上”结合起来运用。
2）描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。
3）德尔菲法，又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式；
可用于企业整体人力资源需求**，也可用来**部门人力资源需求；
适合对人力需求的长期趋势**（08年11月）
51人力资源需求**的定量方法：
1）转换比率法：（根据产量估一线员工，再根据一线员工估其他员工数量，自己理解的）
揭示未来的经营活动所需要的各种员工数量；
首先估计一线生产人员，然后根据一线人员的数量估计其他辅助人员的数量；
其目的是将企业的业务量转换为对人员的需求，适合短期需求**；假定组织的劳动生产率是不变的；）
缺陷：进行估计时需要对计划期的业务增长量、目前人均业务量和生产率的增长率进行精确的估计；只考虑了员工需求的总量，没有说明其中不同类别员工需求的差异。
2）人员比率法：
计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。
假设过去人员数量与配置是完全合理的，且生产率不变；局限性大。
3）趋势外推法：又称时间序列法。
根据人力资源历史的和现有的资料，随时间变化的趋势具有连续性的原理，运用数学工具对该序列加以引申，即从过去延伸将来。
是**人力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法；
仅涉及有关人力资源问题中能够数量化的方向或那部分内容。
其**的可靠性与历史的和现有的资料时间长短及外推时间的长短有关。
4）回归分析法：又称回归模型**法、因果法。
依据事物发展变化的因果关系来**事物未来的发展趋势；
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