物流中心2010年1-10月份。
创效小结。2010年1-10月份，物流中心已经完成创效759467万元，其中汽运创效351924.21万元、水运创效40406.
36万元、铁运创效191907.73万元、仓储管理创效111794.91万元、加油站创效62434.
63万元。
表一：全集团各公司1-10月创效统计表。
物流中心2010年全年创效目标是688922.21万元，已完成全年创效目标的110.24%，目标的完成源于深入践行“五六七”的管理思想，主要采取的措施如下：
一、自主开发并推进计算机信息化软件，实现物流管理的精准打击，通过软件自动发送物流费用短信和全集团叉车管理实时排名通报。
4月份，自主开发了物流费用管理软件，对集团内部的所有物流作业点发生的费用进行当日发生当日录入当日汇总，改变了历来的月度汇总、数据不全面、不能及时发现和处理问题的缺陷，可以对物流费用信息实时分析、比较，及时准确找到效益点，在六月份综合行政系统管理大会上以物流费用管理软件为基础制定了103项创效指标，现在已经完成64.35%，年可创效21246.14万元。
6月份，又按照董事长的要求推进了叉车信息化管理软件，对叉车的油耗、维修费、作业效率进行实时的监管、比较，可创效734.32余万元/月。通过软件自动发送物流费用短信和全集团叉车管理实时排名通报，实现了信息化无边界流动。
二、改变物流管理的心智模式，从静态、单一的费用控制向使用动态、复合的组合拳式的费用控制方法转变。
物流管理过去创效是简单的降低运价，而现在物流管理的费用控制更多的是从物流的各个环节中采用系统的方法进行综合性分析和动态管理。例如对煤炭二次转运率的控制，涉及到的环节不仅仅是运输，还包括煤炭的采购部门、物流部运输储存、能源事业部使用等，我们与各部门联动，联合煤炭、事业部一起进行环节动态的管理，以求控制费用更多、更有效、更持久，如云化公司，原料煤直接由坑口根据需要发货入生产现场，降低二次转运费用15344.24万元/年；如楚星二次转运率，9月份相对8月份原材料二次转运率45.
16%下降到32.45%，下降12.71%，减少二次转运费2345.
56万元效果显著。
三、坚持争创一流的工作作风，开展“双争赛”活动。
物流中心以企业精神为源动力，打断物流系统中某些安于现状的神经链，在全集团开展了“争当先进、争创效益”的活动，即在全集团物流系统中开展“谁发现的效益点多，谁制定的创效措施多，谁创造的效益多，谁就是先进”的活动，形成了一个“比学赶帮超”的浓厚竞争氛围。截至10月底，共制定执行创效措施235个，年可创效232162.85万元。
四、组织两次全集团现场物流工作检查，并拟写各类专题报告22期。
7月12-24日，集团办公室组织办公室物流人员64人分成8大组32个小组，对56家件装产品生产公司的667个内部仓库和部分销售外仓库（化工57个、化肥44个）及34个铁运量较大目的地火车站进行了检查。行程分布于22个省、市，涉及主要产品30种。
月份，对全集团开展了物流信息化检查，针对物流环节的重点、难点、隐患工作，我们核实了各公司上报汽运单价，对320条主要汽运线路运距进行了实地测量，对物流“双争赛”上报创效措施落实情况实地复核，对叉车管理、包装线改造及运行状况进行了核查，。共发现问题147项，形成督办94项，考核相关责任人共57人次共计金额103万元。
物流中心今年已经上报物流专项分析报告共45份，内容涵盖装卸费用、仓储管理、二次转运率控制、外围市场调查、物流资源综合利用等各个方面，为集团物流管理提供了决策性依据。
五、进行内部营销和团队建设，改变物流、行政分家的局面。
物流系统纳入集团办公室管理以来，办公室努力致力于行政系统、物流系统的思想融合、组织融合、资源融合，利用行政系统的管理优势、资源优势、文化优势，进行不断的内部营销和团队建设，先后召开民主生活会11次，**会议23次，组织集体活动7次，不遗余力打造出董事长要求的思想统。
一、忠诚于企业、执行力强、业务精、为生产经营更好服务的现代化物流团队。
六、深入进行业务培训，提升业务素质。
今年，物流中心分别在宜昌总部组织了6次物流系统专业升级培训，参与人数共258人次，进行物流管理方法和物流工作标准化、信息化、制度化、程序化、精细化培训。
同时，采用“走出去”的方法培训提升干部素质，感知差距。物流中心组织了公司周边企业装卸市场、第三方物流、产品包装质量、仓储管理等物流重点业务调查分析12次，学习先进的管理方法和作业流程，对照自身发现不足，在实践中培训提升、改变自我。
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