这几天，我忙中偷闲再次拜读了以财务方式理解并形成企业治理理论的某知名学者新近出版的几本大著作，尽管并无具体可行的系统管理思想和操作方法，但有关本质论的一些观点还是给了我许多启发。结合前文思考，我进一步总结深入过的众多企业和最近数年来重要的案例，试图找到一些有效的变革治理思路，并形成这篇文章标题所突出强调的本质论。
我在《管理也是学好难变坏易》提到一个明确的观点：行业市场化淘汰及其重组的过程已经结束或趋于稳定，现在的危机并非来自于行业或企业被市场替代的主导性，而是企业自身如何变革的问题。同时，也在通过**主导的政策与法律环境才是企业的战略导向，暴露了一个我真正想表达的隐藏观点：
实际上，从大**管理(1)的角度出发，**主导的政策与法律环境事实上就是很多国内企业面对的最关键外部因素，也应纳入企业经营的市场范畴。
就前文两个或明或暗的观点，稍作展开。在我看来，其实真实的市场永远不会一成不变，但也并非瞬息万变那样让人难以应对。如果站在产品需求的角度出发看待市场，市场因其相对性特征也必然有其自身规律可言：
一般来说，要么是市场出现另外一种替代需求，要么新发明创造成功替代旧产品或直接形成新需求。这即是我们所熟知的自由市场。而如果我们考虑到市场的自由属性被大**拘束于管理框架之内，则很明显，过于失去自由天性的市场实质上被添加或注入了很多**力量。
因为企业与**关系越来越重要，人们必然要像对待自由市场那样踊跃地争取这一充斥公共权力的第二类市场，因此而形成了**市场。依此说明，实际上企业需要面对的真实市场主要是这两大类(2)。假如要进行直白的贴切形容，从相互钳制、内容复杂及其重要性这三个角度讲，对于企业也可以说：
自由市场是亲爹，**市场则是后妈。结合当前实际，遂有前文观点。
经过许多年的改革，自由市场需求不应该被继续当作目前多数中国企业生存和变革的主要研究对象。但这并非否定自由市场的作用旨在夸大**市场的影响力，而是为了强调说明我们如何才能透过这两大市场，并结合企业实际情况，找到解决问题的有效方法。至少，从均衡与守法的经营思路上讲，宜从两个指导思想出发来努力变革：
一是企业以对待自由市场的方式来认识、对待**市场，二是企业将对待自由市场的重心加以变动。
值得一提的是，很多人对上述观点容易误会，简单地理解经营企业与**关系就等同于采纳黑金等贿赂手段实现交易**市场的目的。其实，现。
实的变化情况不仅涵盖了这些直接与市侩的做法，也在证实现实企业的地位不再如同过去那么消极。
本文不过多地涉及如何研究**市场以及如何经营企业与**关系，也不就自由市场的变化而过多分析。而是要重点指出，我们有必要首先找出企业自身进行变革的真正依据是哪些？这是一切变革活动的基础，也是创新管理方法的出发点，体现在如下一些方面。
一、持久的变革思想如果认识并接受企业必须要面对上述两大相对稳定的市场，其实我们就容易理顺战略变革的基本思路。
所谓企业核心竞争力其实也仅仅只是一种相对竞争优势，因为技术可被交易、管理容易复制。不过，世界上任何一个曾经或正在强大的国家、成功的企业，在它们奋斗的历程中，始终没有谁是通过简单照搬他人的做法来实现的，因为模仿永处低端；相反，成功者在它过去的很长一段时期内，都能够通过考察与对比等方式来积极寻找、承认和正视彼此的差距或自身缺陷，随后持之以恒地采取取长补短等勇于实践的策略来不断缩小差距和弥补缺陷，最终结合实际情况以自身长处形成不同于他人的竞争优势。
我认为，企业界没有天才，只有资源和机会。谁拥有并善用天才资源，且能获得机会，谁就是企业界的王者。成为王者方才执话语权的牛耳。
而天才从来都只住在思想、技术或艺术的圣殿，因饱受现实之苦和超越自私的大同情心，擎举先进星火致力研究、支持或颂扬变革，因促进、驱动或被用来变革实践而熠熠生辉。
对于企业而言，没有对比就没有变革，没有变革就没有成功，没有持之以恒的变革与不断的成功更加不可能有持久的竞争优势，没有持久的竞争优势就不可能有基业长青的企业。
那么，我们所迫切关注的、需要的，企业如何才能形成长期的核心竞争优势？按文前所论，这始终要求我们从企业内部着手、从自己做起。
二、持续的再造实践不分析全部具体要素与基本内容，但要找到形成变革方案的导向性关键因素。体现在以下几个方面。
1．成本因素。成本水平决定企业参与市场竞争的能力与业绩。和多数理论强调的相同，简单地讲，企业一般是要通过分解量化、分散权力等多种方式或手段，尽量实现收益最大化。
不过，实践中由于存在商业动机的差异，因而我们选择的成本管理方法（也包括计算依据在内）和基于此之上形成的竞争策略也必然会不同，简单复制只会贻害无穷。
比如，通过实施并购手段来实现企业规模扩张，真实的商业动机究竟应该是什么：是为了追求短期投。
资回报，还是为了整合行业资源之后的长期价值？当然，还有很多其他的动机和商业诉求。不同的动机决定我们选择不同的操作方法。
但我们一定要意识到资本是为企业和管理服务的，避免企业和管理受控于资本意志。譬如，马云说(3)，他并购企业从来不控股限权，要给管理者足够的自由和发挥空间。同时，在我看来，因为资本意志也是包括了投资方对资本收益可能设定过高的投资回报率在内，导致实践中大量存在因高估投资回报值而产生许多严重危害市场和过度透支企业未来发展的案例，结合资本意志对被并购企业治理结构的过分干预，因资本意志做出的诸多不智之举，对投资者和相关企业都很有警示意义。
对此，我发现实践中还存在一种经过并购者复杂计算之后的并购动机。有一个技术层面的商业动机，不经过综合分析和周期比较是很难发现其真实企图的，但难以引起竞争者的足够重视：利用购买资产、资金流动等活动对**表现或其他交易相互影响的直接关系，追求形成一种持续流动的资金链。
这些并购者不追求或暂时不图赢利，而是形成一种模糊化的并购策略，甚至他们会主动地涂上支援建设等政治符号以隐藏经济殖民的直接利益动机。
不过，站在成本竞争和保护出卖者的角度讲，也可以利用一些既有危机或对方蠢蠢欲动的私人动机达到交易价值评估和交易过程的收益最大化。实施这类策略的前提，一定是当前的并购者或竞争者的管理平台形同表面上集中而实际上破碎这一政治版图：存在相对稳定的老板文化架构设计，也就必然存在团队成员的贪渎行为。
2．市场导向。在成本基础之上，以市场(4)作为基本出发点，如何简化企业日常的工序和内部控制过程？这并不困难，首先是要明确我们针对的市场对象是谁（指导性内容可以参见本文文首数段）。
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