一、目的：1、为了更好的满足客户交货期，提高客户满意度；
2、提高计划的执行力，严肃计划指令；
3、缩短产品生产周期，降低库存；
4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；
5、跟踪生产进度，生产计划管理制度。
一、目的：1、为了更好的满足客户交货期，提高客户满意度；
2、提高计划的执行力，严肃计划指令；
3、缩短产品生产周期，降低库存；
4、减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失；
5、跟踪生产进度，协调生产各环节的正常运转，对生产异常情况进行及时合理的生产调度；
6、收集和汇总销售信息，统计数据，统筹生产订单的运作，使信息更加及时、数据更加集中及准确；
7、使公司资源充分利用，以创造更大的价值；
二、部门职责及权限：
一）、部门职责：
1、计划：按生产各部门产能对业务订单交期进行合理计划，并根据订单的交货期和各生产部门精况， 合理编排生产计划指令；制定中长期生产计划和产能不足时的外协生产计划；
2、跟踪：对生产部门的生产进度进行跟踪，对协调和调度的日常事务进行检查和跟踪；
3、协调、调度：生产部在生产过程中发现异常情况对交货期会有影响，而生产部确实无法自己解决的，通过计划部对异常情况进行协调，计划部跟剧情情况予以协调处理或上报领导。
4、反馈：及时将无法协调解决的异常反馈给上一级领导协助解决；对交货期因异常无法交货的信息及时反馈给销售部；
5、考核：检查生产计划执**况，并对不执行或执行不到位部门按制度进行日常考核；执行各种生产考核制度；
6、现场检查：协助行政管理部门组织相关人员对各部门现场工作进行监督、检查及考核；
二）、权限：
1、对各部门、车间下达计划指令，各部门为避免数据有误，在正式计划指令下达前提出建议，一旦计划指令下达就必须严格按计划执行；
2、检查计划执**况，并对不执行或执行不到位部门按相关制度进行考核；
3、直接与销售部对接，对订单因交期的投诉进行处理和协调；
4、由于各车间订单量的不同，对生产人员的调动有建议权，并跟踪落实情况；
5、对生产各部和各车间的管理人员在生产计划方面有日常考核和每月绩效考核的20～40分的权力；
三）、各生产部和车间必须围绕计划部发出的生产计划调度指令组织生产；
四）、准时交货是生产计划部的最终目标。
因交货期延误，导致客户投诉的，考核计划部2分；因交货期延误，导致客户索赔或退货的，考核计划部5分，另外承担损失的30%。
因计划部与销售部做计划分析时，为避免计划交货期延误而被考核，故意将交货期延长导致客户流失的，考核5分。
生产部拖延交货期超出公司规定，计划部不与考核的，每次考核计划部5分。
因客户前期确认等一些因素，导致交期延误的，自客户确认完毕之日起计算交期。
三、生产订单管理流程：
1、日常业务：销售部接受订单，提交——销售内勤汇总订单、交期，提交——计划部与销售部评审交货期——销售部召集业务员与客户沟通交货期，提交——计划部确定生产计划、交货期，提交——生产部根据生产计划组织生产。
2、样板：业务员及受订单及样品要求（如客户有样板的，参照客户样板，无样板的要求生产部和技术部配合打样），提交——销售部汇总订单及样品设计要求，提交——计划部与销售部评审并安排设计，设计图稿提交——样板车间根据设计图稿及要求打样，提交——计划部汇合销售部、品控部确定样板，评审交期，提交——计划部确定生产计划、交货期，提交——生产部根据生产计划组织生产。
3、订单交期由生产部经理及各车间主管根据各车间自身情况，认真进行评估后签署交货期，生产部经理及各车间主任对订单交货期负第一责任，计划部负第二责任；
4、各部、车间经评审后需要补充相关模具、工装夹具的，写书面申购单到副总经理审批后方可进行采购；
5、样板车间在生产完毕后，相关生产工艺人员根据试产时留下的工艺记录及相关工具、模具、印版等，在一周内下转到生产部并编写《生产工艺作业指导书》，以便计划部门在下批量生产计划时，有《生产工艺作业指导书》作为生产参考的依据；
6、《生产工艺作业指导书》要简单、有效，对同类型的产品若各车间和工艺人员均认为无需制作《生产工艺作业指导书》的，可以在交付样品《生产工艺作业指导书》时，注明同xxx产品生产工艺相同即可，经品控部、生产部经理审核后方为有效；
7、新产品试产和批产，计划部在安排生产计划时必须同时将《生产工艺作业指导书》下达到生产部门，由生产部门进行产前培训，无《生产工艺作业指导书》的必须写清楚产品质量标准详细要求，并会同品控部备案；
8、涉及到产品需要外协生产的，由生产部门、计划部门、采购部门共同协商，各生产部填写《发外加工通知单》，上报副总经理审批后，由采购部门提交交货期，计划部门负责跟踪外协生产进度及协调品控部门对品质进行监控；
9、业务员回签客户交货期时，必须关注计划部门的排产期限，在接到生产部门确认的交货期后，若客户不认同该交货期，请在24小时内反馈计划部门协调解决，若仍无法解决的上报副总经理协调解决，否则做默认处理。如客户不认同交货期，而业务员24小时内又不反馈的，一次考核销售部经理5-10分。
四、生产计划管理和生产数据管理流程：
1、计划部计划员将订单下发给各生产部后，要求召开产前会议，生产部各第一责任人在评估交期后回签；
各生产部经理第一时间对订单进行生产排产，精确到每天、每人、每台设备的产能并上交排产计划表，由各生产部、车间主任负责安排各机台生产，并对生产计划进度负责；
生产部于每天8：00收集前一日各车间机台生产**表并汇总，生产**表由各生产部在9:00前上交计划部；超过9:00未上交的，每次考核生产部2-5分。
2、计划部根据各部回签的交期，结合下达的采购计划指令，协调调度生产物料充足**。
计划员有对生产过程中的进度的提示、警告、处罚的权力；在生产车间生产进度长期滞后或要影响交货期的情况下，要及时向生产计划经理部如实反馈，由计划会议组织协调解决；
3、各车间的生产数据由各车间主任负责在每天下班之前提供给统计员（无统计员的，由车间主任负责），统计员负责对提供的生产数据进行检查、汇总、制表，同时将**最迟于第二天上午8:00前，交给生产部汇总后，生产部经理签字后再于9:00交计划部；
4、由于业务订单信息变更，使原签定的交货期无法完成，生产计划部门需要与销售部协商重新确认交货期，并以书面形式确认；
5、责任确认：各生产部门严格按生产计划内指令执行生产计划，对生产的进度负责；
延误反馈：各环节不能按生产计划指令完成时，生产责任部门需要递交异常信息反馈单给生产计划部，考核为提前3天反馈，并确认第二次交货期，反馈单须交副总经理审核；计划部对每份订单的生产进度及延误信息进行详细记录，每月对各生产部计划交货率进行统计和汇总，交各部进行原因分析和改善；
7、补料流程：
1）、跨部门物料下道工序领料时，发现品质异常可拒绝领料，若已领回车间的由负责人签字，挑选完毕后，由品控部人员判定并开退货单；由下道工序部门将不合格物料退回上道工序部门，无需开补料单，但必须核实挑选出来的合格品数量给计划部，由生产计划部安排上工序部门在规定的时间内，提供合格物料给下工序部门；
2）、生产过程中或结束后需要补料的，由各部经理填写书面补料申请单，并明确订单编号，附上报废清单，品控部签字确认，经副总经理审核，产计划部安排补料，补料订单第一时间安排生产；
8、补退换货订单原则上按生产计划单流程执行，若因交货期紧急，可在计划单上注明；
9、投诉处理：销售部发现交货期不能满足要求或出现重大延误，直接投诉计划部或副总经理， 计划部必须在接到投诉的24小时内做出回复；超过24小时不予回复的，每次考核2-5分。
10、销售部订单、样品等发生变更，按照正常订单流程一样传递信息，先口头沟通，后书面信息；今后追究责任，一切以书面信息为准；凡是口头的、无书面签字的，皆属无效外，直接考核当事人5-10分。
11、各生产部在首次接到生产计划单时，发现不合理的，需要主动找计划部门人员进行协商处理， 否则按默认处理；
12、生产和采购任何环节出现异常，无论是否延误交期，在发生异常当日，必须立即书面反馈计划部门，严禁等到交货期再反馈；否则，责任部门每次考核2-5分。
五、生产计划考核：
1、计划部接到业务订单时，如交货期有异议的要在一个工作日内，以书面形式回复销售部予以确认，若因特殊原因无法书面回复，必须进行**沟通随后书面补充，否则每单考核2分/单；
生产计划会议
生产计划管理制度。一 目的 为了更好的满足客户交货期，提高客户满意度 提高计划的执行力，严肃计划指令 缩短产品生产周期，降低库存 减少因生产计划不周详对生产整个流程的顺畅产生不良影响和损失 跟踪生产进度，协调生产各环节的正常运转，对生产异常情况进行及时合理的生产调度 收集和汇总销售信息，统计数据，统...
生产计划沟通会议纪要
时间 2011年10月19日地点 业务科办公室主持人 黄耀松。出席人 李海坚 梁显昭 严伟强 梁显煌 卢根发 陈金才 曾志林 何健斌 卢建中 梁伟雄。会议纪要 针对内审过程中发现的生产计划经常超期的问题进行 发现车间制定生产计划时未能与业务代表进行密切的沟通，造成车间仅按生产能力作计划，业务代表未充...
企业生产计划生产计划管理
问题 目前企业中erp erp实施了生产管理模块的，能管理到什么程度？是什么原因造成的？给企业带来了那些问题？回答 在中国企业实施erp系统的生产模块，通常管理到三种程度。现在购买长松 组织系统工具包 即送万元超值优惠重磅大礼。一种是只实施了mrp，没有实现明细的生产计划，没有实现车间管理，只运行m...